Díky teorii omezení ušetříte čas i rozpočet, vypočítává doktor Ameir
Chtěli byste zkrátit firemní procesy o desítky procent a zároveň ušetřit stovky tisíc korun? Doktor Ameir z Ústavu managementu a marketingu se s námi podělil o tip, jak na to.
Jednou z Vašich specializací je projektový management. Na svých přednáškách i ve svých článcích se často zmiňujete o jednom z manažerských přístupů, takzvané teorii omezení. Prozradil byste, kdo nebo co je v rámci této teorie omezováno a za jakým účelem?
Je nutno říct, že z pohledu managementu, spotřebitele, případně uživatele, nemusí být omezováno nic. Teorie omezení není o tom, že by se někdo nebo něco muselo omezovat. Tento přístup nese ve svém názvu pojem „omezení“ z toho důvodu, že se dívá na řešenou problematiku, ať už se bavíme o oblasti výrobního podniku, informačních technologií, stavebnictví nebo třeba marketingu, optikou nejslabšího procesu. To ale samozřejmě neznamená, že při aplikaci tohoto přístupu nemůže k nějakému omezení určitého zdroje, ať už finančního, časového nebo například surovinového, dojít. Není to ale podmínkou. Vždy záleží na konkrétním případu, konkrétním segmentu trhu a především použité metodě.
Nemůže být někdy přijetí zásad teorie omezení i rizikem? Jak se dá předejít kolapsu celého procesu v situaci, kdy dojde k nějaké chybě?
Riziku se v managementu nevyhneme nikdy. Zvláště pod tíhou soudobých událostí můžeme říci, že je riziko součástí veškerého našeho konání. Současná doba nám jasně ukazuje, že si nemůžeme být jisti vůbec ničím. I když si myslíme, že jsme na potřeby trhu a technologických požadavků připraveni výborně, může přijít nějaký náhodný (neboli stochastický) jev, který nám do našich plánů hodí vidle a veškeré naše předpoklady vezmou za své.
Teorie omezení je právě tím přístupem, který jde proti riziku. Teorie omezení, v závislosti na použité metodě, snižuje vždy alespoň jednu z veličin míry rizika, tedy pravděpodobnost výskytu rizika nebo velikost dopadu rizika. Většinou ale tento přístup eliminuje obě tyto veličiny. Využitelnost tohoto přístupu je proto stále více podstatná, protože svět se mění čím dál rychleji. Současná doba nám více než kdy jindy ukazuje, že změna je neodvratitelným jmenovatelem každého z nás, ať už jsme soukromá osoba, nebo podnik. Soudobé události týkající se pandemie Covid-19 dává jasně najevo, že podstata těchto změn nejenom, že roste, ale tempo tohoto růstu se neustále zvyšuje.
V jedné studii, kterou jste připravoval s kolegou Chlopeckým, se věnujete projektovému managementu ve stavebnictví. Díky zmíněné teorii omezení jste dokázali procesy zjednodušit natolik, že došlo k časové úspoře téměř 40 procent a cena byla snížena z 3,5 na 3 miliony korun. Jaká opatření musela být přijata, aby k úspoře došlo?
Studie, kterou zmiňujete, se zabývala slabým místem prakticky veškerých výstavbových činností, kterým je dodržování projektového trojimperativu, což znamená dodržení předem domluvených tří parametrů projektu, kterými jsou čas, náklady a výsledky.
Nalézt výstavbovou činnost, která by dodržela všechny tyto tři parametry projektu na předem domluvené úrovni, je velmi složité. Pokud bych měl být úplně přesný, tak tím nejužším místem výstavbové činnosti je dodržování parametru času a financí. Tato skutečnost byla impulzem pro pokus pohlížet na proces výstavby trochu jinak…pomocí teorie omezení.
Ona studie je právě tím příkladem aplikace teorie omezení, kdy dochází k omezování jednoho ze zdrojů. Tímto omezovaným zdrojem byl čas. Budu-li úplně přesný, tak došlo k lepšímu přerozdělení času, jehož následkem byla jeho úspora a poté i snížení nákladů. Princip našeho výzkumu byl založen na skutečnosti, že pracovníci realizující stavební projekt ze své podstaty nedokáží pracovat s časovými rezervami efektivně. Z tohoto důvodu jsme navrhli jakýsi „klouzavý a přizpůsobivý“ princip rozdělování časových rezerv s tím, že podstatným aspektem tohoto systému byl velký časový nárazník na konci stavebního projektu. Vycházeli jsme přitom z principu metody CPM (Critical Path Method), která je ve výstavbové činnosti velmi hojně využívána. Dle našich výpočtů došlo k časové úspoře, o které jste mluvil. Dalším krokem bylo přepočítat jednotlivé časové úspory dosažené v každé větvi našeho grafu výstavby pomocí simulace na finanční náklady. Jinými slovy jsme podle povahy každé aktivity, pro kterou byla dosažena nějaká časová úspora, přepočítali čas na peníze. Zmíněný popis, který uvádím, je z pochopitelných důvodů velmi zjednodušen.
Podstatným rysem bylo ale uvědomění si zásadní skutečnosti, která by byla bez přístupu teorie omezení objevena velmi složitě. Touto skutečností byla neschopnost pracovníků pracovat efektivně s časem přiřazeným pro jednotlivé stavební aktivity. Důvody této neschopnosti hledejme především v psychologii. Jde tedy o jakési propojení deterministického jevu, kterým je projektové řízení a jeho principy, a jevu stochastického, což jsou psychologické pohnutky pracovníků. Jinými slovy šlo o spojení projektového řízení a behaviorálního managementu.
Je zmíněná úspora skutečně dosažitelná? Přeci jen v reálném světě se problémy na stavbách objevují dnes a denně. Riziko, že dojde ke zpoždění některého procesu kvůli lidskému faktoru nebo třeba špatnému počasí, je poměrně velké.
Na tuto otázku už jsem částečně odpověděl ve své druhé odpovědi. Riziku se nevyhneme nikdy. Ve stavebnictví tím spíše. O to důležitější je se na tento významný segment průmyslu pokoušet dívat jiným prizmatem, tedy pohledem teorie omezení.
Samozřejmě, že nasimulované hodnoty úspory nemusí být dosaženy v takové míře, v jaké byly popisovány v mém výzkumu, ale pravděpodobnost, že k nějaké úspoře dojde, je prakticky stoprocentní. Zároveň tím logicky dochází k eliminaci rizika, že dojde k časovým a finančním ztrátám oproti původním plánům.
Jste specialista na management, ale stavebnictví se neřadí mezi vaše odborné kompetence. Porozumět správně všem procesům, které na stavbě probíhají, může být docela nelehký úkol. Jaký byl tedy klíč pro volbu stěžejních omezení?
Tato otázka je zcela logická. Je pravda, že jsem se z počátku trochu obával vydat se do, pro mě, velmi neznámé oblasti stavebnictví. Důvod, proč jsem se přece jenom odhodlal zaměřit zčásti i na tento segment průmyslu, byla skutečnost, že můj výzkum nebyl založen na principech stavebnictví, ale na základech managementu, konkrétně na principech projektového řízení.
Oblastí stavebnictví se výzkum dotýkal pouze lehce a to tím, že jsem pro jeho realizaci potřeboval data. Velkou výhodou pro mě bylo, že jsem měl kontakty na stavební fakultu jedné z univerzit, které mi v tomto byly velmi užitečné.
Našla vaše studie již nějaké praktické uplatnění? Řídila se nějaká stavební firma vašimi doporučeními nebo na základě vaší práce začaly firmy zpracovávat vlastní plány vycházející z teorie omezení?
Výzkum byl realizován de facto jako výzkum základní. Nejdříve byly tedy veškeré dosažené výsledky pouze teoretické. Ihned po zveřejnění výsledků výzkumu, tedy v roce 2016, jsem byl kontaktován dvěma subjekty o možnosti jejich využití. V jednom případě šlo o výzkumný subjekt, který zrovna zahajoval experimentální výstavbou činnost nově navržených konstrukcí. Ve druhém případě byl subjektem soukromý investor realizující vlastní dům.
V prvním případě nakonec k využití mých výsledků výzkumu bohužel nedošlo, protože bylo po vzájemné dohodě usouzeno, že je „dvojí“ výzkum, tedy výzkumná činnost aplikovaná na jiné výzkumné činnosti, v tehdejší fázi experimentu, nevhodná. Ve druhém případě již k aplikaci mých navržených opatření došlo a je třeba říci, že k časové úspoře, byť menší, než které nabízely závěry mého výzkumu, došlo. Výsledky této aplikace jsou ale dosti neprůkazné, protože šlo o jediný pokus realizovaný soukromým investorem, kdy byl předmětem výstavbové činnosti pouze malý soukromý dům.
Pokud byste měl dát firmě, která s teorií omezení nemá zkušenosti, nějakou radu, která by to byla?
Mé doporučení by bylo, že ať už bude organizace tento přístup aplikovat v jakémkoliv procesu a pomocí jakékoliv metody, tak je vždy nutné brát v potaz behaviorální aspekty daného procesu. Zejména pohnutky a impulsy týkající se zaměstnanců.