Filozofie japonských automobilek ovládla svět. Co ji tak odlišuje od ostatních?
Ve štíhlé výrobě dominují především japonské automobilky. Úzce to souvisí s hodnotami celé tamní kultury, která se snaží nadbytečně neplýtvat zdroji. Jak se se štíhlou výrobou vyrovnávají české společnosti a zdali to vnímají to jako nadbytečnou aktivitu nebo se toto smýšlení promítá i do české firemní kultury, jsem se zeptali Štefana Kolumbera, manažera Ústavu podnikové ekonomiky.
Efektivita výroby Toyoty byla v polovině 20. století 9x nižší než v USA, přišla proto s převratným konceptem
Ucelený koncept „štíhlé výroby“, lean production, nebo také lean manufacturing, byl poprvé zaveden v 50-60 letech 20. století ve firmě Toyota. Tehdejší vedení společnosti řešilo nízkou produktivitu japonských pracovníků, která byla na třetině německého a na devítině amerického pracovníka. Vedení Toyoty vycházelo z předpokladu, že oproti americké konkurenci dělají některé zbytečné úkony navíc. Zrodil se tedy nápad najít a odstranit tyto „zbytečnosti“ a zároveň udržet výrobu s vysokou úrovní flexibility pomocí zvýšení produktivity práce.
Zavedení tohoto novátorského přístupu do praxe je připsáno manažerovi společnosti Toyota panu Taiichi Ohno, jenž byl v roce 1947 vedoucím výrobní jednotky firmy Toyota. Za účelem zvýšení produktivity práce a snížení prostojů zavedl novou výrobní linku, na které jeden dělník obsluhoval více strojů různých druhů. U hromadné výroby platila rovnice jeden pracovník = jeden stroj. Společnost Toyota tedy přišla se zcela novou vizí budoucího vývoje a povedlo se jí díky novému přístupu zvýšit produktivitu dvakrát až třikrát.
Základem výrobního systému Toyoty se staly dva pilíře:
- JIT (Just-In-Time) - výroba/dodávky právě včas s cílem optimalizovat zásoby při opakované sériové výrobě
- JIDOKA (autonomation) - automatizace s lidskou inteligencí.
Díky tíživé situaci v poválečném období, ve které se společnost Toyota nacházela v průběhu čtyřicátých let, kdy nedostatek finančních prostředků nedovolil firmě tvořit ve skladech zásoby či investovat. Díky schopnosti a ochotě japonských pracovníků rychle reagovat na nové požadavky zaměstnavatele (obsluha více typů strojů) vznikl výrobní proces, kdy při vynaložení menšího lidského úsilí, prostoru, kapitálu a času vznikly výrobky v ještě lepší kvalitě než v podmínkách masové výroby.
Nové metody nastartovaly japonský automobilový průmysl
V druhé polovině 20.století bylo díky vynálezu v oblasti redukce nastavovacích časů (SMED) ve výrobním procesu umožněno vyrábět mnohem menší dávky než doposud. Tento trend ukázal své kvality nejen v 70. letech, kdy díky ropné krizi došlo ke zpomalení vývoje průmyslu, ale i v letech následujících. Jen několik společností (Toyota a další japonské automobilky, které již od Toyoty převzaly některé výrobní procesy) během této recese vyrábělo se ziskem. V průběhu let 1965–1980 vzrostl podíl Japonska na celosvětové produkci automobilů z 8 % na 29 %. Tento vývoj samozřejmě neušel pozornosti ostatním světovým výrobcům, kteří následně převzali výrobní systém Toyoty a začali filozofii štíhlé výroby implementovat (až již úspěšně či neúspěšně) i v ostatních firmách.
Tato metodika a v nekonečné řadě i propojení s tzv. pásovou výrobou firmy Baťa přispěla k zefektivnění výroby interiérových dílců u dodavatelů pro automotive v ČR. Tento postup znamenal optimální zkrácení výrobního cyklu, zvýšení kvality produkce a snížení dodavatelských časů pro automobilky působící v Evropě. Samozřejmě toto propojení principů štíhlé výroby s dovedností zaměstnanců nestačí. Musí k tomu kontinuálně řízeně přistupovat zavádění automatizace a nových inovativních prvků.